Switch to: uk
26 March 2017 17:27PM

BPC รง.ห้องแถวแก้ LSCM ยาก เคลื่อนย้ายไม่ลื่นไหลทำต้นทุนพุ่ง

17 Mar 08 ,  Prachachat
  • 0
เบื้องหลังความสำเร็จของบริษัทขนาดใหญ่ในแวดวงธุรกิจ หลายบริษัทเกิดและเติบโตมาจากจุดเริ่มต้นภายในห้องแถวเล็กๆ

บริษัท บางกอกพลาส โปร์ดักส์ จำกัด ผู้ผลิตอุปกรณ์ประกอบสายไฟในรถยนต์ ชุดสายไฟประกอบในตู้เย็น แอร์ และพัดลม ซึ่งเป็นการรับช่วงการผลิต จากบริษัทญี่ปุ่น ที่รู้จักคุ้นเคยกันดี เช่น มิตซูบิชิ ซันโย ชาร์ป โตชิบา พานาโซนิค เป็นต้น บริษัทนี้เติบโตขึ้นในห้องแถวหลายคูหา บริเวณเขตจอมทอง กทม.

การเติบโตจากยอดขาย 18 ล้านบาท ในปี 2000 กว่าจะขึ้นมาเป็น 200 ล้านบาทในปัจจุบัน ภายใต้ข้อจำกัดของพื้นที่ห้องแถวได้สร้างแรงกดดันให้กับบริษัทหลายประการ เนื่องจากไม่สามารถเพิ่มกำลัง การผลิตเพื่อสนองต่อยอดสั่งซื้อที่เพิ่มขึ้น เพราะจำนวนพนักงานประมาณ 240 คนทำงานกันแน่นเต็มพื้นที่

ไพบูลย์ พุ่มสถิตย์ ประธาน บริษัท บางกอกพลาส โปร์ดักส์ จำกัด และพรทิพย์ พุ่มสถิตย์ กรรมการผู้อำนวยการ ได้เล่าถึงปัญหาต่างๆ ว่า โรงงานตึกแถวมีพื้นที่จำกัดทำให้ขั้นตอนการผลิตต่างๆ ไม่ต่อเนื่อง ต้องยกขึ้น-ลงระหว่างชั้น ส่งผลให้ต้นทุนกระบวนการผลิตสูญเสียไปมาก

และด้วยข้อจำกัดต่างๆ ที่เกิดขึ้น ทำให้ทางบริษัทพยายามหาทางขยับขยายพื้นที่ก่อสร้างโรงงานแห่งใหม่ขึ้นที่อำเภอบ่อทอง จังหวัดชลบุรี บนพื้นที่ 12 ไร่ แต่ใช้พื้นที่ทำโรงงานเพียง 6 ไร่ สามารถรองรับการผลิตที่เพิ่มขึ้น จะทำให้เวลาในการผลิตลดลงไปมาก โอกาสที่จะลดต้นทุนมีโอกาสสูง
 
และโรงงานแห่งใหม่ได้รับการส่งเสริมการลงทุน (บีโอไอ) ได้รับยกเว้นภาษีนิติบุคคล 5 ปี ได้รับยกเว้นภาษีวัตถุดิบนำเข้าบางตัวเสียภาษี 10-20% ทำให้มีโอกาสสูงที่จะไปแข่งขันกับบริษัทข้ามชาติได้

การโยกย้ายโรงงานไม่ได้ไปพร้อมกันทั้งหมด การผลิตภายในตึกแถวยังคงดำเนินต่อไป ทางบริษัทต้องพยายามลดต้นทุนเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ ขณะที่การก่อสร้างโรงงานแห่งใหม่เพื่อให้มีการวางระบบโลจิสติกส์และซัพพลายเชนที่มีประสิทธิภาพ จึงสนใจเข้าร่วมโครงการพัฒนาวิสาหกิจด้าน Logistics/ Supply Chain Management ที่ธนาคารกสิกรไทยร่วมกับสถาบันคีนันแห่งเอเชียจัดขึ้น

เร่งพัฒนามาตรฐานรับตลาดอียู-ญี่ปุ่น

กว่าที่บริษัทบางกอกพลาสฯจะก้าวมาถึงวันนี้ได้ ผ่านการพัฒนาปรับปรุงระบบมาตรฐานตามกฎข้อบังคับของบริษัทญี่ปุ่นที่สั่งผลิตสินค้าอย่างเข้มงวด และล่าสุดทางบริษัทญี่ปุ่นได้สั่งให้ทางบริษัทส่งชิ้นส่วน ดังกล่าวกลับไปที่ญี่ปุ่น เพื่อนำไปประกอบ ตู้เย็นส่งไปขายในตลาดสหภาพยุโรป (อียู) ด้วย ทำให้บริษัทต้องปรับการทำงานให้ได้ตามมาตรฐานของอียูด้วย

แต่เนื่องจากสินค้าอุปกรณ์และชิ้นส่วนสายไฟที่ผลิตมีขนาดเล็กและมีรายละเอียดมาก การผลิตทุกอย่างยังใช้แรงงานคนในการประกอบเป็นหลัก ส่งผลให้ยังเกิดการผิดพลาดไม่ได้สินค้าตามมาตรฐานที่ลูกค้ากำหนด

ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจะมีการตรวจสอบภายในไม่ให้หลุดรอดไปยังมือลูกค้า เพราะหากส่งสินค้าไป 10,000 ชุด หากลูกค้าตรวจสอบพบเกิดปัญหา 1 ชุด ต้องถูกตรวจสอบใหม่ทั้งหมด เสียเครดิตและผู้ซื้อสูญเสียความเชื่อมั่น

ไพบูลย์บอกว่า ในอดีตเคยเกิดความ ผิดพลาดผลิตไม่ได้มาตรฐานถึง 2% ของยอดขาย แต่ปัจจุบันเหลือ 0.2-0.3% ปัญหาเรื่องคุณภาพส่วนใหญ่เกิดจากคน พนักงานปัจจุบันขาดความอดทน ขาดความรับผิดชอบงาน ขาดความตั้งใจ 90% คนงานมีลักษณะนิสัยเหมือนกันหมด อยากทำงานสบาย อยากได้เงินมาก แต่ทำงานน้อย และที่น่าหนักใจคือลาออกสูง ทำให้เกิดข้อผิดพลาดในเรื่องคุณภาพ เมื่อก่อนเคยคุยกันว่า ทุกคนทำงานแล้วต้องประกันคุณภาพของตัวคุณเอง แต่ปัจจุบันต้องรับว่าทำไม่ได้ ต้องมีคนมาตรวจสอบ

แนะอบรมสร้างแรงจูงใจลดข้อผิดพลาด

หลังจากที่ปรึกษาเข้ามาวิเคราะห์ปัญหาต่างๆ แล้ว ได้เสนอแนวทางออกในการผลิตสินค้าที่ไม่ได้มาตรฐาน โดยให้มีการอบรมพนักงานก่อนเข้าทำงานจริง หลังจากนั้น 15 วันจะมีการทดสอบว่า พนักงาน คนนั้นเข้าใจในงานที่ได้รับมอบหมายมากน้อยเพียงใด ขณะที่ในอดีตหากมีการรับ พนักงานใหม่จะให้พนักงานด้วยกันสอนงานกันหน้างาน

รวมทั้งมีกิจกรรมเพื่อลดความผิดพลาด โดยการตั้งรางวัล เช่น ถ้าเดือนนี้ใครทำงานไม่ผิดพลาด มีเบื้ยขยันในการทำงาน โดยจัดแบ่งพนักงานเป็นกลุ่ม ให้แต่ละกลุ่มตั้งเป้าหมาย สมมุติปกติยอดเฉลี่ยการ ผิดพลาดของกลุ่มนี้อยู่ 1% จะลดเหลือเท่าไหร่ ถ้าลดติดต่อกันได้ก็รับรางวัลไป ถ้าเพื่อนในกลุ่มเป็นตัวถ่วงทุกคนต้องช่วยคนนี้ ทุกวันจะมีการประชุมกันในกลุ่มก่อนเข้างาน มีความผิดพลาดอะไรเกิดขึ้น เหมือนโรงงานของญี่ปุ่นทั่วไปจะทำงานสไตล์นี้

นอกจากนี้ที่ปรึกษาแนะนำเรื่องลด ขั้นตอนการผลิต ขบวนการผลิตขั้นตอนไหนเสียเวลามาก ระยะห่างโต๊ะทำงานควรต่อเนื่อง ขณะนี้โรงงานห้องแถวพื้นที่ไม่อำนวย ทำให้สูญเสียเวลาในการเคลื่อนย้ายยกขึ้น-ลงมาก ทางบริษัทต้องลดเวลา ลดต้นทุนเพื่อแข่งขัน เพื่อสร้างกำไรมากขึ้น ตอนนี้มีข้อมูลพร้อมแล้ว ต้องไปเริ่มที่โรงงานใหม่ซึ่งได้มีการวางกระบวนการผลิตให้ต่อเนื่องแล้วถึงกระบวนการสุดท้าย

อย่างไรก็ตามการส่งที่ปรึกษาเข้ามาเป็นสิ่งที่ดี เพราะ 1.สร้างความรู้ให้องค์กร 2.ทำให้ฝ่ายบริหารมีแง่คิด หรือแนวคิดในการพัฒนากระบวนการผลิตให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ทุกอย่างที่ที่ปรึกษาแนะนำมีประโยชน์กับองค์กร ขึ้นอยู่กับองค์กรนั้นจะนำไปพัฒนาได้มากน้อยเพียงใด ถ้าฝ่ายบริหารตั้งใจจริงสามารถทำสำเร็จ