Switch to: uk
26 March 2017 17:27PM

แผนปรองดอง ด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน

21 Jun 10 ,  สุวัฒน์ จรรยาพูน
  • 0

วิกฤตการณ์ความคิดเห็นไม่ตรงกันของบ้านเราในช่วงเดือนเมษายนถึงพฤษภาคมที่ผ่านมา (บังเอิญตอนนี้ยังไม่ได้ตั้งชื่อ ผมเลยต้องขยายความยาวหน่อย คิดว่าไม่นานคงมีชื่อแรงๆ ให้ใช้ครับ) ผมติดตามนาทีต่อนาที ด้วยเป็นเพราะว่าว่างครับ รัฐบาลให้วันหยุดพิเศษผมเพิ่มอีก 5 วัน แต่ไม่มีความยินดีปรีดาอะไรเลย ติดตามด้วยความหดหู่ใจ ทุกช่องของรายการโทรทัศน์ ทุกความคิดเห็น ทุกฝ่าย เรียกร้องเรื่องเดียวกันคือให้ “ปรองดอง” แต่ก็มาตีความหมายแตกต่างเข้าข้างตนเอง จนไม่มีใครยอมใคร เรื่องเลยยืดยาวมาจนเกือบสิ้นเดือน !! และแล้วผมก็นึกขึ้นได้โดยพลัน... เพราะสิ้นเดือนเป็นเวลาที่ผมต้องส่งต้นฉบับแล้วครับ 

ตั้งใจแล้วว่าต้องหาชื่อเรื่องร้อนๆ เพื่อเกาะกระแส (ตามหลักการตั้งชื่อเรื่องที่พอจำความได้บ้าง) คิดไว้หลายชื่อแต่พยายามโยงเข้าโลจิสติกส์และโซ่อุปทานแล้วได้ความสั้นๆ ไม่เหมาะกับหน้ากระดาษ เหลือบไปเห็น “แผนปรองดอง” (ที่ถูกฉีกขาด แล้วเอาเทปใสมาปะใหม่) แล้วน่าสนใจ เลยตั้งใจว่าจะทำโรดแมป ด้านโลจิสติกส์กับเขาบ้าง เลยจะขอเสนอแผนปรองดองด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทานสัก 5 ข้อ (ถ้าคิดได้ไหว)

 

634_th4_1


ก่อนอื่นขอเกริ่นนำเรื่องเพื่อความเข้าใจเบื้องต้นก่อนครับ ด้วยกิจกรรมต่างๆ ของโลจิสติกส์และโซ่อุปทานต้องอาศัยการการประสานงาน (Coordination) และการทำงานร่วมกัน (Collaboration) และเมื่อต่างธุรกิจ ต่างเจ้าของ ต่างองค์กร ต่างแผนก ต่างบุคคล ต่างเป้าหมาย ก็ย่อมต่างความคิด ความขัดแย้งในเรื่องต่างๆ ย่อมเกิดขึ้น แต่ปัญหาอยู่ที่ต้องร่วมกันทำงานด้วยความเป็นหนึ่งเดียวกัน ธุรกิจโดยรวมจึงจะเข้มแข็งและอยู่รอดได้อย่างยั่งยืน เหตุเพราะเราต้องไม่ลืมว่า ... กิจกรรมของโลจิสติกส์และโซ่อุปทานนี้อยู่นอกเหนือการควบคุมของบริษัทเราโดยตรง มันขึ้นอยู่กับบริษัทอื่นๆ ที่อยู่ในโซ่อุปทานเดียวกันด้วย เมื่อพิจารณาให้ดีจะพบว่า 70-95% ของต้นทุนสินค้าเกิดจากภายนอกบริษัทเรา 75-95% ของเวลานำเกิดขึ้นภายนอกบริษัทเรา 95% ของกิจกรรมทั้งหมดอยู่นอกบริษัทเราอีกเช่นเดียวกัน

 

กิจกรรมของโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน

70-95% ของต้นทุนสินค้าเกิดจากภายนอกบริษัท
75-95% ของเวลานำเกิดขึ้นภายนอกบริษัท
95% ของกิจกรรมทั้งหมดอยู่นอกบริษัทอีกเช่นเดียวกัน


จากทั้ง 3 ส่วนนี้ จะเห็นได้ว่าการเกิดความขัดแย้งกันระหว่างองค์กรเหล่านี้เกิดขึ้นได้อย่างง่ายดาย ในทุกๆ ส่วนของธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นระหว่างบุคคล เช่น พนักงานขายก็ต้องการขายคราวละสินค้ามา ๆ จะได้ค่าคอมมิชชั่นเยอะๆ แต่ลูกค้าก็ไม่อยากซื้อสินค้าเยอะ เพราะกลัวต้นทุนจม และความเสี่ยงและต้นทุนจากการเก็บสินค้ามาก


ความขัดแย้งระหว่างแผนก เช่นว่าฝ่ายขายต้องการขายสินค้าที่ขายได้ง่าย และฝ่ายผลิตมักจะชอบผลิตสินค้าที่สะดวก และมีประสิทธิภาพการผลิตสูง มีตัวอย่างจากโรงงานแห่งหนึ่งที่โคราช แผนกขายแจ้งว่าลูกค้าชอบข้าวตังที่บรรจุห่อละชิ้น แต่ฝ่ายผลิตบอกว่าห่อละชิ้นผลิตยากประสิทธิภาพของโรงงานจะต่ำ ต้องการผลิตแบบที่ห่อละ 500 กรัม มากกว่า (บรรจุข้าวตังได้ห่อละ 20-30 ชิ้น) ส่งผลให้ตัวเลขที่แสดงถึงประสิทธิภาพของโรงงานอยู่ในเกณฑ์ดี
 

ลูกค้าก็มักอยากได้ของดีราคาถูก แต่ธุรกิจก็ต้องการกำไรมากๆ เจ้าของก็ต้องการให้มีต้นทุนต่ำ แต่ลูกจ้างกลับชอบงานน้อยๆ และขอเงินเดือนเยอะๆ เมื่อวิเคราะห์แล้ว พบว่าความขัดแย้งจะฝังตัวอยู่ในทุกอณูของธุรกิจและสังคม สิ่งนี้ถือเป็นเรื่องธรรมชาติ ขจัดทิ้งไม่หมดและไม่ใช่เรื่องที่ดีหากไม่มีความขัดแย้งใดๆ เลย เพราะจะทำให้ไม่เกิดการพัฒนา หัวใจหลักอยู่ที่จะบริหารจัดการอย่างไร หรือจะกับธรรมชาตินี้ได้อย่างไร
 

ผมเลยลองคิดและเสนอแผนปรองดอง เพื่อบริหารจัดการความขัดแย้งให้เกิดผลอย่างมีประสิทธิภาพสัก 5 แผน เพื่อความทันสมัยครับ
 

แผนแรก นำเสนอให้ทุกส่วนมี “ปรัชญาการทำงานเดียวกัน” เป็นการทำให้ทุกคนมีความเข้าใจในเรื่องเดียวกันถึงหลักสาระสำคัญของธุรกิจ เช่น การทำธุรกิจมีเป้าหมายเพื่อกำไร ไม่ใช่การวัดประสิทธิภาพของการทำงาน เรื่องนี้ถ้าเป็นเฉพาะองค์กรไม่ยากครับ เพราะฝ่ายผลิตเสียผลประโยชน์ และส่งผลให้ฝ่ายตลาดได้ผลประโยชน์ นั้นพอเข้าใจได้หากภาพรวมขององค์กรดีขึ้น แต่เมื่อต้องร่วมมือกันระหว่างองค์กรแล้วยากจะทำใจ ที่องค์กรหนึ่งได้เปรียบ แต่อีกองค์กรที่เป็นคู่ค้ากันเสียเปรียบ แม้ว่าจะส่งผลให้ทั้งโซ่อุปทานดีขึ้น แต่เห็นผลไม่ชัดเจน เช่น การรวมตัวกันของซัพพลายเออร์โตโยต้า เพื่อสร้างบรรจุภัณฑ์ร่วมกันให้มีความเป็นมาตรฐาน สามารถวางทับซ้อนกันเพื่อขนย้ายมาในรถบรรทุกคันเดียวกันได้ จะเห็นว่าโตโยต้าเป็นผู้ได้เปรียบอย่างชัดเจน ส่วนซัพพลายเออร์ทั้งหลายต้องลงมือวิเคราะห์และวิจัยเพื่อสร้างบรรจุภัณฑ์ใหม่ และยังต้องยกเลิกบรรจุภัณฑ์เดิม รวมไปถึงต้องปรับกระบวนการบรรจุสินค้าแบบใหม่ด้วย เป็นการเพิ่มภาระและต้นทุนอย่างทันทีทันใดเห็นได้ชัดเจน แม้ว่าซัพพลายเออร์เองนั้นจะได้รับผลประโยชน์ในระยะยาว และโดยภาพรวมทำให้ทั้งโซ่อุปทานมีประสิทธิภาพดีขึ้น ต้นทุนทั้งกระบวนการลดลง แต่ภาพเหล่านี้ไม่ชัดเจนและยากที่จะทำใจยอมรับ
 

แผนนี้หากมองในระดับชาติแล้ว ต้องยกผลประโยชน์ของชาติเป็นที่ตั้ง ซึ่งมีความซับซ้อนมากขึ้น และยากที่จะเข้าใจมากขึ้น
 

แผนสอง เพื่อสร้างความเข้มแข็งให้กับแผนหนึ่ง ต้องเปลี่ยนความคิดของทุกคนในองค์กร ให้รู้จัก “คิดด้วยมุมมองของลูกค้า” และ “ทำในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ” ถ้าจะกล่าวง่ายๆ ของแผนนี้ก็คือ “ต้องรู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา” หากทุกคนมีความเข้าใจตรงกันเช่นนี้ ความขัดแย้งต่างๆ ที่เกิดขึ้น ก็ไม่ใช่เรื่องใหญ่ สามารถพูดคุยกันได้ง่าย ทุกวันนี้ความขัดแย้งระหว่างธุรกิจมาจากความไม่ไว้ใจกัน กลัวว่าจะมีวาระซ่อนเร้นภายใต้การกระทำที่แสดงออกมา การเปลี่ยนแนวความคิดนี้ ผลลัพธ์ที่ได้ คือ จะทราบถึงงานที่จำเป็นต้องทำ และงานที่ไม่จำเป็นต้องทำ กล่าวคือ งานที่ลูกค้าไม่ต้องการหรือไม่ชอบ ธุรกิจก็ไม่มีความจำเป็นต้องไปปฏิบัติหรือให้ความสนใจ ผลลัพธ์ที่ได้ต่อมาก็คือ เราจะทราบลำดับและรายละเอียดของขั้นตอนการทำงานทั้งหมด การสร้างความชัดเจนของงานนี้จะส่งผลให้ทราบถึงการเชื่อมโยงระหว่างแผนก และระหว่างองค์กร
 

แผนสองนี้องค์กรจะทราบการทำงานโดยละเอียดของพนักงาน สามารถระบุได้ว่าขั้นตอนใดถูกต้อง ขั้นตอนใดผิด โดยไม่ต้องใช้เวลาในการตรวจสอบ และแต่ละส่วนงานต้องประสานกับใครหรือแผนกใดก็จะทราบได้โดยไม่ผิดเพี้ยน เช่น การขันสกรูเพื่อยึดชิ้นงาน 4 จุด จะมีการกำหนดชัดเจนว่าใส่ตัวใดก่อน หลัง ใช้เครื่องมืออะไรบ้าง ใช้เวลาเท่าใด และยังทราบดีว่าหากสกรูหมดจะต้องทำอย่างไร ติดต่อใคร ใช้เวลาเท่าใด ดังนั้นหากมีพนักงานว่างงานเกิดขึ้น หรือทำงานผิดขั้นตอน ก็จะทราบได้ทันทีว่ากระบวนการที่ระบุไว้นั้นมีปัญหาเกิดขึ้น โดยสามารถชี้ชัดได้ด้วยว่าปัญหานั้นอยู่ที่คน หรืออยู่ที่ระบบที่ได้ถูกออกแบบไว้
 

แผนสาม ต้องสร้างให้เกิดการยอมรับซึ่งกันและกัน เป็นการสร้างให้เกิดมาตรฐานเดียวกัน เราทุกคนต่างทราบดีว่าหากมาตรฐานมีหลายรูปแบบ ก็ยากจะหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง การเจรจาต่างๆ ก็ยากที่จะได้ผล เพราะให้ความชัดเจนถึงความถูก-ผิด ไม่ได้
 

แผนสี่ เมื่อทั้งสามแผนเกิดความชัดเจน ก็จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทำการปรับปรุงงาน เพื่อการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของธุรกิจ องค์กรต้องทราบว่าจะทำการปรับปรุงงานนั้นอย่างไร มีแนวทางในการปรับปรุงชัดเจน การพัฒนาเป็นเรื่องที่หลีกเลียงไม่ได้ ด้วยธุรกิจจำเป็นต้องปรับตัวเพื่อตอบรับกับสิ่งแวดล้อมต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า คู่ค้า เทคโนโลยี สังคม เป็นต้น
 

แผนห้า มีการแจ้งเตือนปัญหาอย่างอัตโนมัติ เป็นการทบทวนแผนที่หนึ่งถึงสี่ อย่างเข้มแข็ง มีการสอบทานตลอดเวลา สามารถรู้ถึงปัญหาของแต่ละส่วนได้อย่างรวดเร็ว ทำให้ธุรกิจตลอดทั้งโซ่อุปทานไม่หยุดนิ่ง พร้อมรับทุกสถานการณ์
 

แผนปรองดองทั้งห้า หากดำเนินการได้อย่างเคร่งครัด ผมว่าธุรกิจตลอดทั้งโซ่อุปทานคงไม่จำเป็นต้องใช้แผนเยียวยาและฟื้นฟูครับ

 

สุวัฒน์ จรรยาพูน หัวหน้าสาขาวิชาการจัดการลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน
คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยศรีปทุม
This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it